Q&A — Psychologia pracy i organizacji
63 pytań i odpowiedzi. Pogrupowane wg wykładów.
Wykład 1a — Wprowadzenie: zachowanie organizacyjne, proces i system
Q: Jakie są trzy poziomy, na których analizuje się organizację?
A: Poziom jednostek, poziom grup i poziom systemów.
Q: Co to jest fluktuacja i dlaczego jej wysoki współczynnik jest niekorzystny?
A: To proces odchodzenia ludzi z organizacji; wysoki współczynnik oznacza, że dużo osób odchodzi i trzeba ciągle włączać nowych.
Q: Jak definiuje się proces?
A: Jako ciągłe, regularne działanie złożone z etapów o określonej kolejności i porządku, ukierunkowane na jeden cel.
Q: Czym jest system i jakie trzy warunki spełnia?
A: To celowo wyodrębniona całość: (1) zbiór części bez elementów izolowanych, (2) części powiązane relacjami (struktura), (3) realizacja wspólnych celów.
Q: Na czym polega różnica między działaniem nieprocesowym a procesowym przy rozliczaniu pracy?
A: Nieprocesowe rozlicza każdą funkcję osobno i od razu; procesowe czeka z oceną do zakończenia całego procesu, bo błąd na początku obciąża dalsze etapy.
Q: Dlaczego nie można bezkarnie usunąć jednego elementu systemu? Zilustruj przykładem.
A: Bo reaguje cały system (fala na jeziorze). Przykład Romana: jego zwolnienie zatkałoby procesy w innych działach, o których szef nie wie.
Q: Na czym polega japoński system Ringi?
A: Na uprzednim informowaniu innych o zamiarze podjęcia decyzji, by oszacować przyszłe korzyści i straty; to przekazanie informacji, nie zrzucanie odpowiedzialności.
Q: Czego dotyczy psychologia organizacji pracy, a co leży poza jej granicami?
A: Dotyczy wnętrza organizacji; rynek i psychologia marketingu leżą na zewnątrz i omawiane są tylko poglądowo.
Q: Jakie dwa znaczenia ma słowo "organizacja"?
A: Instytucjonalne (firma, instytucja — od "organ", narzędzie) i czynnościowe (sposób organizowania — od greckiego "organizm", tworzenie całości).
Q: Co to jest mapowanie procesów i czemu służy?
A: Spisywanie i oznaczanie przebiegu procesów w organizacji, by szybko odnaleźć przyczynę po zaobserwowaniu efektu lub miejsce zatrzymania procesu.
Wykład 1b — Organizacja, kultura i model kompetencji
Q: Co stanowi bazę każdej organizacji i od czego się ona zaczyna?
A: Ludzie — bez ludzi organizacji nie ma. Zaczyna się od co najmniej dwóch osób, które się porozumiewają i mają wspólny cel.
Q: Dlaczego mówimy, że struktura w organizacji jest „zawsze"?
A: Bo jest elementem podstawowej definicji systemu i powstaje organicznie wraz ze specjalizacją ludzi; może być jedynie wadliwa lub niefunkcjonalna, ale istnieje (analogia do pogody: jest zawsze, pytanie tylko jaka).
Q: Co oznacza przerywana vs zamknięta linia granicy organizacji?
A: Przerywana — organizacja wymienia zasoby z otoczeniem i musi się adaptować (standard). Zamknięta — organizacja XIX-wieczna, monopolistyczna, całkowicie odcięta od rynku.
Q: Wymień trzy metafory organizacji i przyporządkuj im epoki.
A: Maszyna (rewolucja przemysłowa, przełom XIX/XX w., człowiek jak tryb), organizm (lata 50., psychologia społeczna, otwarcie na rynek), mózg/organizacja bez granic — adhokracja (przyszłość).
Q: Z jakich trzech warstw składa się kultura w modelu góry lodowej Scheina?
A: Artefakty (widoczne: język, wystrój, zachowania), normy i wartości (deklarowane) oraz podstawowe założenia (ukryte, wynoszone z wychowania).
Q: Z czego — według strukturalnego modelu — zbudowana jest kompetencja?
A: Z zasobów wewnętrznych jednostki (wrodzonych: zdolności, preferencje; oraz nabytych: wiedza, doświadczenie, umiejętności, wartości, uprawnienia) w interakcji z otoczeniem.
Q: Jak brzmi wzór Lewina i co oznaczają jego symbole?
A: R = f(P, S) — sposób działania (reakcja) jest funkcją osobowości (P, personality) i otoczenia/sytuacji (S, situation).
Q: Jakie są trzy wskaźniki kompetencji?
A: Sposób działania, efekty/wyniki wykonywanych zadań oraz wyniki testów psychologicznych i merytorycznych.
Q: Dlaczego zachowań nie ocenia się ilościowo i dlaczego rozdziela się różne wskaźniki?
A: Bo liczy się waga i konsekwencje zachowania, nie jego liczba (jedno dramatyczne, np. szantaż, przekreśla menedżera). Wskaźniki rozdziela się, by uniknąć uśredniania, które niszczy wartość oceny.
Q: Czym różni się definicja człowieka kompetentnego w administracji państwowej i w organizacji komercyjnej?
A: W administracji to ktoś z kwalifikacjami realizujący kulturę (wyniki w tle). W firmach komercyjnych człowiek ma wartość taką, jaką wnosi — brak wyników oznacza rozstanie (metafora łódki).
Wykład 2a — Historia organizacji i zarządzania: od mechanistycznej do systemowej
Q: Jakie trzy nazwiska są kluczowe dla powstania współczesnego zarządzania i organizacji?
A: Max Weber (socjolog) oraz przedsiębiorcy Henri Fayol i Frederick Taylor.
Q: Jaka była pierwsza, fundamentalna myśl naukowego zarządzania?
A: Podzielenie skomplikowanej pracy na bardzo małe, proste fragmenty łatwe do wyuczenia, które wykonywane przez wielu ludzi składają się na całość.
Q: Czym różni się specjalizacja w erze mechanistycznej od dzisiejszej?
A: Dawniej oznaczała wykonywanie kilku prostych, fragmentarycznych czynności; dziś to głęboka wiedza w wąskim wycinku dziedziny.
Q: Wymień cztery uniwersalne funkcje zarządzania, które się nie zmieniły.
A: Planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie (przewodzenie) ludźmi, kontrolowanie.
Q: Na czym polega zasada jedności rozkazywania i dlaczego bywa dziś łamana?
A: Jeden przełożony wyznacza zadania; łamana jest w strukturach macierzowych, gdzie pracownik ma kilku kierowników projektowych nieustalających między sobą priorytetów.
Q: Dlaczego pierwotna organizacja mechanistyczna była systemem zamkniętym?
A: Nie istniał jeszcze rynek ani konkurencja — był jeden pracodawca oraz mnóstwo odbiorców i pracowników, więc nie trzeba było reagować na otoczenie.
Q: Kto wprowadził podejście systemowe do nauk o zarządzaniu i skąd je zaczerpnął?
A: Ludwig von Bertalanffy, biolog, który dostrzegł, że systemowa zależność znana z biologii przekłada się na organizacje.
Q: Co odkryły eksperymenty w Hawthorne i jak wyjaśnił je Elton Mayo?
A: Mimo obniżania oświetlenia ludzie pracowali lepiej — przyczyną było zainteresowanie i docenienie pracowników, a nie warunki materialne ani strach (efekt Hawthorne).
Q: Na czym polegała rewizja piramidy Maslowa?
A: Maslow w latach 60. uznał, że potrzeby (poza fizjologicznymi i samorealizacją) nie mają sztywnej kolejności, różnią się indywidualnie, a niektórych potrzeb część ludzi w ogóle nie ma.
Q: Co Herzberg rozumiał przez „brak niezadowolenia"?
A: Poziom zerowy zapewniany przez czynniki higieniczne — nie daje satysfakcji, ale stanowi bazę, od której człowiek może sięgnąć po rozwój.
Q: Czym według McGregora są teoria X i teoria Y?
A: Założeniami o naturze pracownika odpowiadającymi dwóm współistniejącym stylom kultury organizacyjnej — mechanistycznemu (X) i nastawionemu na rozwój człowieka (Y).
Q: Kiedy zasady organizacji mechanistycznej nadal sprawdzają się dziś?
A: Gdy zadania są proste, otoczenie stabilne i przewidywalne, wytwarza się te same produkty, a kluczowe są precyzja i standaryzacja (np. procedury ISO, dawny McDonald's).
Wykład 2b — Teoria oczekiwań, teoria celu i podsumowanie metafory organizacji jako organizmu
Q: Co — zdaniem wykładu — interesuje współczesne zarządzanie bardziej niż to, czym konkretnie motywują się ludzie?
A: Sam proces motywacji w człowieku i jego dynamika — jak sprawić, by człowiekowi chciało się dojść do nagrody, a nie tylko jaką nagrodę przygotować.
Q: Kto jest wskazywany jako główny autor teorii oczekiwań?
A: Victor Vroom.
Q: Jakie dwa czynniki, według teorii oczekiwań, decydują o utrzymaniu motywacji w czasie odroczenia nagrody?
A: Określony i policzalny poziom wykonania oczekiwany przez pracodawcę oraz wysoka efektywność uzależniona od osiągnięcia tego poziomu i przekładająca się na umówione nagrody.
Q: W których trzech punktach można załamać proces motywacyjny pracownika?
A: (1) Brak policzalnych norm wykonania, (2) zmiana zasad/oceny w trakcie lub przy rozliczeniu, (3) niewypłacenie nagrody mimo osiągnięcia celów.
Q: Dlaczego zaburzenie procesu oczekiwań jest tak szkodliwe?
A: Pracownik odbiera je jako oszustwo, traci zaufanie i przy kolejnych zadaniach nie wkłada już tak dużego wysiłku; często zostaje i „wyrównuje rachunki", schodząc do minimalnego, bezpiecznego poziomu wykonania.
Q: Dlaczego benefity (np. joga) nie naprawiają motywacji, gdy zawodzą jej podstawy?
A: Bo — w nawiązaniu do Herzberga — przy zaburzonym powiązaniu wysiłku i nagrody benefit jedynie „przytrzymuje" człowieka w organizacji, nie równoważąc tego, że nie może zarobić tyle, ile by chciał.
Q: Na czym polega teoria celu Locke'a?
A: Cele bliskie, zrozumiałe i namacalne motywują silniej niż cele odległe, abstrakcyjne i niewynikające bezpośrednio z pracy człowieka.
Q: Czym są kamienie milowe i czemu służą?
A: To podział długiego projektu na mniejsze etapy zamykane informacją zwrotną; przybliżają cel i dają poczucie jego osiągalności.
Q: Jakie podejścia do zarządzania wyrosły z teorii celu?
A: Zarządzanie przez cele (MBO) oraz metoda SMART, sprowadzająca się do kontroli i policzalności celów.
Q: Jakie jest główne ograniczenie metafory organizacji jako organizmu?
A: Organizacja nigdy nie będzie w pełni systemem otwartym — jest sztuczna, a w kulturze indywidualistycznej (zachodniej) brakuje kolektywizmu i jedności działania, więc interesy jednostek rozbijają tę ideę.
Wykład 4a — Organizacja jako mózg: przetwarzanie informacji, decyzje i uczenie się
Q: Na czym polega metafora organizacji jako mózgu?
A: Organizacja to dynamiczny, organiczny system przetwarzania informacji — holograficzny, tworzony „tu i teraz" przez ludzi, zmienny i niedający się opisać w sztywnych kategoriach książkowych.
Q: Jakie etapy obejmuje proces zarządzania i dlaczego musi być cykliczny?
A: Planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie (kontrolowanie na końcu). Cykl musi trwać nieprzerwanie — jego zatrzymanie oznaczałoby de facto zniknięcie organizacji.
Q: Czym jest ograniczona racjonalność według Simona i z czego wynika?
A: To rezygnacja z maksymalizacji zysku na rzecz zysku satysfakcjonującego. Wynika z trzech źródeł: niepełnych informacji, ograniczonej liczby możliwych do zbadania opcji oraz niemożności przypisania im dokładnych wartości.
Q: Dlaczego ludzie potrafią wybrać stratę finansową zamiast zysku?
A: Bo korzyść psychologiczna (np. ukaranie osoby, której nie lubią) bywa bardziej satysfakcjonująca niż ekonomiczna — wskazówka dla zarządzających, by dbać o równowagę emocjonalną w zespole.
Q: Skąd pochodzi intuicja i jak odróżnić ją od pustego „wydaje mi się"?
A: Pochodzi z nieuświadomionej, niezwerbalizowanej wiedzy z przetworzonych (także trudnych) doświadczeń. Jest nieracjonalna — nie potrafimy podać argumentu. Bez realnej wiedzy i doświadczenia nie ma intuicji (to bywa megalomania).
Q: Dlaczego w warunkach wysokiej niepewności sztywne procedury i algorytmy zawodzą?
A: Bo zakładają stałe otoczenie, którego już nie ma. Algorytm ma sens tylko, gdy szybko reaguje i sam zmienia rzeczywistość; działający niezmiennie przez lata prowadzi do upadku. Uczy się więc czytania ludzi i kontroli wyników, nie sposobów.
Q: Czym różnią się wiedza deklaratywna, proceduralna i metapoznawcza?
A: Deklaratywna to „wiem, że" (sucha, symboliczna); proceduralna to „wiem jak" (osadzona w doświadczeniu); metapoznawcza to znajomość samego siebie (autorefleksja, introspekcja) — warunek intuicji.
Q: Co to jest podwójne wiązanie i jakie ma skutki?
A: Dwa wykluczające się komunikaty od kluczowej osoby (np. rodzica). U dzieci prowadzi do rozdwojenia/wielorakiej osobowości, u zwierząt (psa) do apatii i wycofania. Koncepcja Batesona.
Q: Jakie trzy poziomy uczenia się wyróżnił Bateson?
A: Poziom 1 — „wiem jak" (deklaratywna + proceduralna); poziom 2 — „wiem kiedy" (samodzielność bez dyrektyw); poziom 3 — pytanie „dlaczego/po co", prowadzące do prawdziwej innowacji przez łamanie zasad.
Q: Jak wygląda hierarchia w organizacji organicznej (macierzowej) Galbraitha?
A: Jest dynamiczna — nie wynika z formalnego stanowiska, lecz z kompetencji. Szefem projektu jest ten, kto wie najwięcej w danym temacie; w innym projekcie ta sama osoba może być tylko asystentem. Decyzje są oddolne.
Wykład 4b — Organizacja ucząca się, strategia i zarządzanie zasobami ludzkimi
Q: Czym różni się pętla pojedyncza od podwójnej?
A: Pętla pojedyncza powtarza działający proces i koryguje go tylko przy awarii (brak rozwoju). Pętla podwójna testuje alternatywy mimo działającej procedury — to droga do innowacji, ale kosztowna i ryzykowna.
Q: Jakie są cztery dyscypliny organizacji uczącej się według Senge'a (poza myśleniem systemowym)?
A: Mistrzostwo osobiste, modele myślowe, budowanie wspólnej wizji oraz zespołowe uczenie się.
Q: Co Senge zaleca robić z modelami myślowymi (stereotypami, uprzedzeniami)?
A: Nie usuwać ich ani nie wykluczać za nie ludzi, lecz o nich otwarcie mówić, by znać wzajemne ograniczenia i świadomie dzielić role.
Q: Czym różni się misja od wizji?
A: Misja to krótkie stwierdzenie, po co i dla kogo firma jest na rynku — istnieje zawsze. Wizja to niemierzalny, daleki cel ze sfery marzeń — nie jest konieczna, ale daje tożsamość i pomaga przetrwać kryzysy.
Q: Czym są czynniki sukcesu, a czym miary dokonań?
A: Czynniki sukcesu to mierzalne kamienie milowe mówiące, czy realizujemy strategię w dobrym kierunku. Miary dokonań pozwalają dokonać pomiaru — muszą być policzalne, obserwowalne i mierzalne.
Q: Cztery kluczowe funkcje organizacji wynikające ze strategii generalnej?
A: Marketing (tworzenie rynku), produkcja, finanse oraz zarządzanie zasobami ludzkimi (personel) — nie mogą być wzajemnie sprzeczne.
Q: Na czym polega systemowe ujęcie oceny człowieka w organizacji?
A: Wynik pracownika zależy nie tylko od jego kompetencji, ale od warstw otoczenia: warunków pracy, sprzętu, szefa, struktury rynku i konkurencji.
Q: Dlaczego mówimy „zasoby ludzkie", a nie „ludzie"?
A: Bo zasób to suma wiedzy, doświadczeń i potencjału wszystkich zatrudnionych (kapitał intelektualny), termin występuje tylko w liczbie mnogiej i nie oznacza uprzedmiotowienia; wiedza jako zasób w toku używania rośnie, a nie maleje.
Q: Co jest centralną, główną funkcją ZZL i dlaczego?
A: Utrzymanie pracowników i zwiększanie ich produktywności — bo nie da się tego zlecić na zewnątrz, realizuje się to przez kierowników, systemy oceny i wynagrodzenia.
Q: Czym jest opis stanowiska pracy i z jakich części się składa?
A: Fundament ZZL; część formalna (co, dla kogo, gdzie w organizacji — jak w umowie) i część kompetencyjna (kompetencje wymagane do wykonania zadań).
Q: Na czym polega rola HR Business Partnera?
A: Pośredniczy między zarządem a poszczególnymi działami — zna ich język i problemy oraz język ekonomiczno-zarządczy, przenosząc informacje w obie strony.