Fiszki — Psychologia pracy i organizacji

63 pytań powtórkowych. Pogrupowane wg wykładów.

Wykład 1a — Wprowadzenie: zachowanie organizacyjne, proces i system

P: Jakie są trzy poziomy, na których analizuje się organizację? O: Poziom jednostek, poziom grup i poziom systemów.
P: Co to jest fluktuacja i dlaczego jej wysoki współczynnik jest niekorzystny? O: To proces odchodzenia ludzi z organizacji; wysoki współczynnik oznacza, że dużo osób odchodzi i trzeba ciągle włączać nowych.
P: Jak definiuje się proces? O: Jako ciągłe, regularne działanie złożone z etapów o określonej kolejności i porządku, ukierunkowane na jeden cel.
P: Czym jest system i jakie trzy warunki spełnia? O: To celowo wyodrębniona całość: (1) zbiór części bez elementów izolowanych, (2) części powiązane relacjami (struktura), (3) realizacja wspólnych celów.
P: Na czym polega różnica między działaniem nieprocesowym a procesowym przy rozliczaniu pracy? O: Nieprocesowe rozlicza każdą funkcję osobno i od razu; procesowe czeka z oceną do zakończenia całego procesu, bo błąd na początku obciąża dalsze etapy.
P: Dlaczego nie można bezkarnie usunąć jednego elementu systemu? Zilustruj przykładem. O: Bo reaguje cały system (fala na jeziorze). Przykład Romana: jego zwolnienie zatkałoby procesy w innych działach, o których szef nie wie.
P: Na czym polega japoński system Ringi? O: Na uprzednim informowaniu innych o zamiarze podjęcia decyzji, by oszacować przyszłe korzyści i straty; to przekazanie informacji, nie zrzucanie odpowiedzialności.
P: Czego dotyczy psychologia organizacji pracy, a co leży poza jej granicami? O: Dotyczy wnętrza organizacji; rynek i psychologia marketingu leżą na zewnątrz i omawiane są tylko poglądowo.
P: Jakie dwa znaczenia ma słowo "organizacja"? O: Instytucjonalne (firma, instytucja — od "organ", narzędzie) i czynnościowe (sposób organizowania — od greckiego "organizm", tworzenie całości).
P: Co to jest mapowanie procesów i czemu służy? O: Spisywanie i oznaczanie przebiegu procesów w organizacji, by szybko odnaleźć przyczynę po zaobserwowaniu efektu lub miejsce zatrzymania procesu.

Wykład 1b — Organizacja, kultura i model kompetencji

P: Co stanowi bazę każdej organizacji i od czego się ona zaczyna? O: Ludzie — bez ludzi organizacji nie ma. Zaczyna się od co najmniej dwóch osób, które się porozumiewają i mają wspólny cel.
P: Dlaczego mówimy, że struktura w organizacji jest „zawsze"? O: Bo jest elementem podstawowej definicji systemu i powstaje organicznie wraz ze specjalizacją ludzi; może być jedynie wadliwa lub niefunkcjonalna, ale istnieje (analogia do pogody: jest zawsze, pytanie tylko jaka).
P: Co oznacza przerywana vs zamknięta linia granicy organizacji? O: Przerywana — organizacja wymienia zasoby z otoczeniem i musi się adaptować (standard). Zamknięta — organizacja XIX-wieczna, monopolistyczna, całkowicie odcięta od rynku.
P: Wymień trzy metafory organizacji i przyporządkuj im epoki. O: Maszyna (rewolucja przemysłowa, przełom XIX/XX w., człowiek jak tryb), organizm (lata 50., psychologia społeczna, otwarcie na rynek), mózg/organizacja bez granic — adhokracja (przyszłość).
P: Z jakich trzech warstw składa się kultura w modelu góry lodowej Scheina? O: Artefakty (widoczne: język, wystrój, zachowania), normy i wartości (deklarowane) oraz podstawowe założenia (ukryte, wynoszone z wychowania).
P: Z czego — według strukturalnego modelu — zbudowana jest kompetencja? O: Z zasobów wewnętrznych jednostki (wrodzonych: zdolności, preferencje; oraz nabytych: wiedza, doświadczenie, umiejętności, wartości, uprawnienia) w interakcji z otoczeniem.
P: Jak brzmi wzór Lewina i co oznaczają jego symbole? O: R = f(P, S) — sposób działania (reakcja) jest funkcją osobowości (P, personality) i otoczenia/sytuacji (S, situation).
P: Jakie są trzy wskaźniki kompetencji? O: Sposób działania, efekty/wyniki wykonywanych zadań oraz wyniki testów psychologicznych i merytorycznych.
P: Dlaczego zachowań nie ocenia się ilościowo i dlaczego rozdziela się różne wskaźniki? O: Bo liczy się waga i konsekwencje zachowania, nie jego liczba (jedno dramatyczne, np. szantaż, przekreśla menedżera). Wskaźniki rozdziela się, by uniknąć uśredniania, które niszczy wartość oceny.
P: Czym różni się definicja człowieka kompetentnego w administracji państwowej i w organizacji komercyjnej? O: W administracji to ktoś z kwalifikacjami realizujący kulturę (wyniki w tle). W firmach komercyjnych człowiek ma wartość taką, jaką wnosi — brak wyników oznacza rozstanie (metafora łódki).

Wykład 2a — Historia organizacji i zarządzania: od mechanistycznej do systemowej

P: Jakie trzy nazwiska są kluczowe dla powstania współczesnego zarządzania i organizacji? O: Max Weber (socjolog) oraz przedsiębiorcy Henri Fayol i Frederick Taylor.
P: Jaka była pierwsza, fundamentalna myśl naukowego zarządzania? O: Podzielenie skomplikowanej pracy na bardzo małe, proste fragmenty łatwe do wyuczenia, które wykonywane przez wielu ludzi składają się na całość.
P: Czym różni się specjalizacja w erze mechanistycznej od dzisiejszej? O: Dawniej oznaczała wykonywanie kilku prostych, fragmentarycznych czynności; dziś to głęboka wiedza w wąskim wycinku dziedziny.
P: Wymień cztery uniwersalne funkcje zarządzania, które się nie zmieniły. O: Planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie (przewodzenie) ludźmi, kontrolowanie.
P: Na czym polega zasada jedności rozkazywania i dlaczego bywa dziś łamana? O: Jeden przełożony wyznacza zadania; łamana jest w strukturach macierzowych, gdzie pracownik ma kilku kierowników projektowych nieustalających między sobą priorytetów.
P: Dlaczego pierwotna organizacja mechanistyczna była systemem zamkniętym? O: Nie istniał jeszcze rynek ani konkurencja — był jeden pracodawca oraz mnóstwo odbiorców i pracowników, więc nie trzeba było reagować na otoczenie.
P: Kto wprowadził podejście systemowe do nauk o zarządzaniu i skąd je zaczerpnął? O: Ludwig von Bertalanffy, biolog, który dostrzegł, że systemowa zależność znana z biologii przekłada się na organizacje.
P: Co odkryły eksperymenty w Hawthorne i jak wyjaśnił je Elton Mayo? O: Mimo obniżania oświetlenia ludzie pracowali lepiej — przyczyną było zainteresowanie i docenienie pracowników, a nie warunki materialne ani strach (efekt Hawthorne).
P: Na czym polegała rewizja piramidy Maslowa? O: Maslow w latach 60. uznał, że potrzeby (poza fizjologicznymi i samorealizacją) nie mają sztywnej kolejności, różnią się indywidualnie, a niektórych potrzeb część ludzi w ogóle nie ma.
P: Co Herzberg rozumiał przez „brak niezadowolenia"? O: Poziom zerowy zapewniany przez czynniki higieniczne — nie daje satysfakcji, ale stanowi bazę, od której człowiek może sięgnąć po rozwój.
P: Czym według McGregora są teoria X i teoria Y? O: Założeniami o naturze pracownika odpowiadającymi dwóm współistniejącym stylom kultury organizacyjnej — mechanistycznemu (X) i nastawionemu na rozwój człowieka (Y).
P: Kiedy zasady organizacji mechanistycznej nadal sprawdzają się dziś? O: Gdy zadania są proste, otoczenie stabilne i przewidywalne, wytwarza się te same produkty, a kluczowe są precyzja i standaryzacja (np. procedury ISO, dawny McDonald's).

Wykład 2b — Teoria oczekiwań, teoria celu i podsumowanie metafory organizacji jako organizmu

P: Co — zdaniem wykładu — interesuje współczesne zarządzanie bardziej niż to, czym konkretnie motywują się ludzie? O: Sam proces motywacji w człowieku i jego dynamika — jak sprawić, by człowiekowi chciało się dojść do nagrody, a nie tylko jaką nagrodę przygotować.
P: Kto jest wskazywany jako główny autor teorii oczekiwań? O: Victor Vroom.
P: Jakie dwa czynniki, według teorii oczekiwań, decydują o utrzymaniu motywacji w czasie odroczenia nagrody? O: Określony i policzalny poziom wykonania oczekiwany przez pracodawcę oraz wysoka efektywność uzależniona od osiągnięcia tego poziomu i przekładająca się na umówione nagrody.
P: W których trzech punktach można załamać proces motywacyjny pracownika? O: (1) Brak policzalnych norm wykonania, (2) zmiana zasad/oceny w trakcie lub przy rozliczeniu, (3) niewypłacenie nagrody mimo osiągnięcia celów.
P: Dlaczego zaburzenie procesu oczekiwań jest tak szkodliwe? O: Pracownik odbiera je jako oszustwo, traci zaufanie i przy kolejnych zadaniach nie wkłada już tak dużego wysiłku; często zostaje i „wyrównuje rachunki", schodząc do minimalnego, bezpiecznego poziomu wykonania.
P: Dlaczego benefity (np. joga) nie naprawiają motywacji, gdy zawodzą jej podstawy? O: Bo — w nawiązaniu do Herzberga — przy zaburzonym powiązaniu wysiłku i nagrody benefit jedynie „przytrzymuje" człowieka w organizacji, nie równoważąc tego, że nie może zarobić tyle, ile by chciał.
P: Na czym polega teoria celu Locke'a? O: Cele bliskie, zrozumiałe i namacalne motywują silniej niż cele odległe, abstrakcyjne i niewynikające bezpośrednio z pracy człowieka.
P: Czym są kamienie milowe i czemu służą? O: To podział długiego projektu na mniejsze etapy zamykane informacją zwrotną; przybliżają cel i dają poczucie jego osiągalności.
P: Jakie podejścia do zarządzania wyrosły z teorii celu? O: Zarządzanie przez cele (MBO) oraz metoda SMART, sprowadzająca się do kontroli i policzalności celów.
P: Jakie jest główne ograniczenie metafory organizacji jako organizmu? O: Organizacja nigdy nie będzie w pełni systemem otwartym — jest sztuczna, a w kulturze indywidualistycznej (zachodniej) brakuje kolektywizmu i jedności działania, więc interesy jednostek rozbijają tę ideę.

Wykład 4a — Organizacja jako mózg: przetwarzanie informacji, decyzje i uczenie się

P: Na czym polega metafora organizacji jako mózgu? O: Organizacja to dynamiczny, organiczny system przetwarzania informacji — holograficzny, tworzony „tu i teraz" przez ludzi, zmienny i niedający się opisać w sztywnych kategoriach książkowych.
P: Jakie etapy obejmuje proces zarządzania i dlaczego musi być cykliczny? O: Planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie (kontrolowanie na końcu). Cykl musi trwać nieprzerwanie — jego zatrzymanie oznaczałoby de facto zniknięcie organizacji.
P: Czym jest ograniczona racjonalność według Simona i z czego wynika? O: To rezygnacja z maksymalizacji zysku na rzecz zysku satysfakcjonującego. Wynika z trzech źródeł: niepełnych informacji, ograniczonej liczby możliwych do zbadania opcji oraz niemożności przypisania im dokładnych wartości.
P: Dlaczego ludzie potrafią wybrać stratę finansową zamiast zysku? O: Bo korzyść psychologiczna (np. ukaranie osoby, której nie lubią) bywa bardziej satysfakcjonująca niż ekonomiczna — wskazówka dla zarządzających, by dbać o równowagę emocjonalną w zespole.
P: Skąd pochodzi intuicja i jak odróżnić ją od pustego „wydaje mi się"? O: Pochodzi z nieuświadomionej, niezwerbalizowanej wiedzy z przetworzonych (także trudnych) doświadczeń. Jest nieracjonalna — nie potrafimy podać argumentu. Bez realnej wiedzy i doświadczenia nie ma intuicji (to bywa megalomania).
P: Dlaczego w warunkach wysokiej niepewności sztywne procedury i algorytmy zawodzą? O: Bo zakładają stałe otoczenie, którego już nie ma. Algorytm ma sens tylko, gdy szybko reaguje i sam zmienia rzeczywistość; działający niezmiennie przez lata prowadzi do upadku. Uczy się więc czytania ludzi i kontroli wyników, nie sposobów.
P: Czym różnią się wiedza deklaratywna, proceduralna i metapoznawcza? O: Deklaratywna to „wiem, że" (sucha, symboliczna); proceduralna to „wiem jak" (osadzona w doświadczeniu); metapoznawcza to znajomość samego siebie (autorefleksja, introspekcja) — warunek intuicji.
P: Co to jest podwójne wiązanie i jakie ma skutki? O: Dwa wykluczające się komunikaty od kluczowej osoby (np. rodzica). U dzieci prowadzi do rozdwojenia/wielorakiej osobowości, u zwierząt (psa) do apatii i wycofania. Koncepcja Batesona.
P: Jakie trzy poziomy uczenia się wyróżnił Bateson? O: Poziom 1 — „wiem jak" (deklaratywna + proceduralna); poziom 2 — „wiem kiedy" (samodzielność bez dyrektyw); poziom 3 — pytanie „dlaczego/po co", prowadzące do prawdziwej innowacji przez łamanie zasad.
P: Jak wygląda hierarchia w organizacji organicznej (macierzowej) Galbraitha? O: Jest dynamiczna — nie wynika z formalnego stanowiska, lecz z kompetencji. Szefem projektu jest ten, kto wie najwięcej w danym temacie; w innym projekcie ta sama osoba może być tylko asystentem. Decyzje są oddolne.

Wykład 4b — Organizacja ucząca się, strategia i zarządzanie zasobami ludzkimi

P: Czym różni się pętla pojedyncza od podwójnej? O: Pętla pojedyncza powtarza działający proces i koryguje go tylko przy awarii (brak rozwoju). Pętla podwójna testuje alternatywy mimo działającej procedury — to droga do innowacji, ale kosztowna i ryzykowna.
P: Jakie są cztery dyscypliny organizacji uczącej się według Senge'a (poza myśleniem systemowym)? O: Mistrzostwo osobiste, modele myślowe, budowanie wspólnej wizji oraz zespołowe uczenie się.
P: Co Senge zaleca robić z modelami myślowymi (stereotypami, uprzedzeniami)? O: Nie usuwać ich ani nie wykluczać za nie ludzi, lecz o nich otwarcie mówić, by znać wzajemne ograniczenia i świadomie dzielić role.
P: Czym różni się misja od wizji? O: Misja to krótkie stwierdzenie, po co i dla kogo firma jest na rynku — istnieje zawsze. Wizja to niemierzalny, daleki cel ze sfery marzeń — nie jest konieczna, ale daje tożsamość i pomaga przetrwać kryzysy.
P: Czym są czynniki sukcesu, a czym miary dokonań? O: Czynniki sukcesu to mierzalne kamienie milowe mówiące, czy realizujemy strategię w dobrym kierunku. Miary dokonań pozwalają dokonać pomiaru — muszą być policzalne, obserwowalne i mierzalne.
P: Cztery kluczowe funkcje organizacji wynikające ze strategii generalnej? O: Marketing (tworzenie rynku), produkcja, finanse oraz zarządzanie zasobami ludzkimi (personel) — nie mogą być wzajemnie sprzeczne.
P: Na czym polega systemowe ujęcie oceny człowieka w organizacji? O: Wynik pracownika zależy nie tylko od jego kompetencji, ale od warstw otoczenia: warunków pracy, sprzętu, szefa, struktury rynku i konkurencji.
P: Dlaczego mówimy „zasoby ludzkie", a nie „ludzie"? O: Bo zasób to suma wiedzy, doświadczeń i potencjału wszystkich zatrudnionych (kapitał intelektualny), termin występuje tylko w liczbie mnogiej i nie oznacza uprzedmiotowienia; wiedza jako zasób w toku używania rośnie, a nie maleje.
P: Co jest centralną, główną funkcją ZZL i dlaczego? O: Utrzymanie pracowników i zwiększanie ich produktywności — bo nie da się tego zlecić na zewnątrz, realizuje się to przez kierowników, systemy oceny i wynagrodzenia.
P: Czym jest opis stanowiska pracy i z jakich części się składa? O: Fundament ZZL; część formalna (co, dla kogo, gdzie w organizacji — jak w umowie) i część kompetencyjna (kompetencje wymagane do wykonania zadań).
P: Na czym polega rola HR Business Partnera? O: Pośredniczy między zarządem a poszczególnymi działami — zna ich język i problemy oraz język ekonomiczno-zarządczy, przenosząc informacje w obie strony.